Banca Premier e Indefensión Aprendida

Parte 1. Impacto en la plantilla y riesgos laborales

Ranking y presión desmedida

• Quien queda abajo en la tabla sufre presión psicológica y culpabilización constante.
• Profesionales con décadas de experiencia se sienten tratados como “malos gestores”.
• Aparece el efecto nocebo: el exceso de presión acaba bloqueando y desconectando.

Indefensión aprendida en la red comercial

A los compañeros: no os rindáis. No sois el problema. El conflicto nace de objetivos diseñados al margen de los perfiles reales de los clientes y de la sostenibilidad del trabajo de la red. La valía profesional no se mide por un ranking puntual, sino por la confianza que os dan los clientes cada día.

Hemos recibido numerosas llamadas, incluso de gestores que sí alcanzan objetivos, pidiendo ayuda porque no quieren seguir trabajando en un clima así: “¿Para qué ser Premier si cada Q es un infierno?”, “¿De qué sirve tener un Target de 7.500 anuales si en dos Q es inviable?”.

¿De qué sirve esforzarse y contribuir al resultado de la Oficina si a pesar del esfuerzo titánico no se logra superar un Q inalcanzable? La Entidad debería establecer un mínimo y los Gestores deberían cobrar al menos el mismo importe que los empleados que van a resultados de Oficina. De igual modo, si un gestor alcanza sus objetivos, y por las diferentes casuísticas, la Oficina no logra alcanzar el mínimo, debería obtener el 100% de su target cuatrimestral.

¿Es coherente con la buena gestión, no tener unos objetivos estimados de todo el año aunque nos midamos por cuatrimestres? ¿Por qué no poder recuperar un Q en el siguiente Q si no se alcanza?.

Este modelo se comporta como una política de tierra quemada: resultados a corto plazo a costa de agotar a la plantilla y de dañar el futuro.

Parte 2. Adecuación al cliente, riesgos regulatorios y sostenibilidad

Marco normativo (MiFID II)

• Mifid exige test de idoneidad y conveniencia reales: objetivos, situación financiera, conocimientos, tolerancia al riesgo.
• La autoridad supervisora ha advertido contra tests meramente formales: conllevan sanciones, litigios y daño reputacional.
• Esta responsabilidad que recae sobre el Gestor/-a ¿realmente está bien remunerada? La sensación es que los Target no son lo suficientemente estimulantes por estar en el punto de mira, sufrir seguimientos y revisiones constantes, y soportar la presión de cumplir con una regulación compleja que requiere de mucha didáctica con clientes que en la mayoría de ocasiones, como exponemos a continuación, son mayoritariamente conservadores.

Perfil real del cliente en España

De acuerdo con numerosos estudios:

La mayoría de clientes ≥ 75% de clientes son conservadores o moderados. Forzar productos de alto riesgo desencaja oferta y demanda real y corremos el riesgo de desalineación.

¿Qué son los Riesgos de desalineación?

• Incumplimiento normativo por recomendaciones inconsistentes con el perfil MiFID.
• Pérdida de confianza y fugas de patrimonio por carteras sobreriesgadas.
• Reputación: Ser Premier exige confianza; si se rompe, la relación se pierde.

Recomendaciones constructivas

• La Entidad debe Redefinir objetivos (Q) según la distribución real de perfiles en cartera.
• La Entidad debe establecer Incentivos responsables: premiar permanencia, satisfacción y baja conflictividad.
• La Entidad debe incrementar la Formación a los directivos que establecen los Q (y a los clientes) en: psicología del inversor, gestión de expectativas, escenarios adversos.
• La Entidad debe crearReporting transparente: productos vendidos vs. perfil MiFID; detectar brechas.
• La Entidad debe trabajar en elBienestar del equipo: Formar a las direcciones de negocio en liderazgo empático, y aprovechar las partes bajas de los ranking, para motivar y recalcar que la Entidad comprende cada casuística y que respalda el trabajo de los Gestores, lo importante es el resultado Global, no hacer recaer la responsabilidad agregada en la espalda de un único Gestor, todo esto para evitar rotación de talento.

Nuestra Conclusión

El modelo actual en Banca Premier no es sostenible si continúa apoyándose en presión y rankings que ignoran los perfiles reales del cliente y las especificidades de las carteras que muchas veces su construcción es mejorable... Esto, machaca a la plantilla (con riesgo de indefensión aprendida) impulsando a los compañeros/-as a solicitar cambios de función y en ocasiones empuja a recomendar productos inadecuados, abriendo la puerta a sanciones y pérdida de confianza.

El objetivo final es alinear al equipo hacia logros comunes sin desincentivar a quienes destacan ni a quinienes atraviesan un Q más dificil. Los clientes no se quedan por un ranking: se quedan porque confian en quien les atiende. Y la confianza no nace de la presión sino del cuidado mutuo. De la Entidad hacia sus profesionales, y de los profesionales hacia sus clientes.